Zelfsturing is het nieuwe toverwoord in de zorg. Sinds het succes van Buurtzorg – de in 2006 door Jos de Blok opgerichte ‘zelfsturende’ thuiszorgorganisatie – wordt het concept met graagte omarmd. Lagere personeelskosten, meer tevredenheid op de werkvloer en een stijging van de arbeidsproductiviteit. Wie wil dat niet? Maar succes is niet verzekerd.
Vandaag heeft Miriam een route langs zeven cliënten. Bij de een hoeft ze alleen de kousen aan te trekken, bij de ander is ze dik een uur bezig met het douchen en verzorgen van de cliënt. Vervolgens gaat ze door naar kantoor om dingen te regelen, de mail bij te werken en andere klusjes te doen.
Miriam werkt in een klein ‘zelfsturend’ team dat veel zelf moet oplossen. Het team heeft bijvoorbeeld geen planner of een manager in dienst. Bij uitval of ziekte is het soms lastig om de planning rond te krijgen, zucht Miriam. Omdat iedereen gelijk is, is het soms moeilijk om ook de taken die geen prioriteit hebben, gedaan te krijgen. “Als we tijd te kort komen, is de keuze snel gemaakt: cliënten gaan voor en minder belangrijke dingen worden uitgesteld.”
Dit is een van de valkuilen van zelfsturing volgens Miriam, die graag anoniem wil blijven. Klagen over zelfsturing wordt immers vaak uitgelegd als eigen tekortkoming. Ze werkt sinds een jaar als verpleegkundige in een zelfsturend team in de thuiszorg. Hiervoor werkte ze in het ziekenhuis en dat was naar eigen zeggen “toch wel andere koek”. “In een grote organisatie als een ziekenhuis ligt alles strak vast, hier moeten we echt alles zelf regelen”, zegt ze.
Niet efficiënt
Toen Miriam een jaar geleden in dit team begon was er weinig structuur te bekennen. “Iedereen deed z’n best, maar werkte wel op haar eigen manier”, zegt ze. “Een goede basis ontbrak.” Waren er gaten door uitval of ziekte? Dan namen ze een nieuwe collega aan, in plaats van te kijken naar de kern van het probleem. Die nieuwe collega werd vervolgens niet goed ingewerkt, omdat de werkdruk al zo hoog was. “Dus kende zij de afspraken niet goed en zo stapelden de problemen zich op”, vertelt ze, zichtbaar gefrustreerd.
Zelfsturing leidde in het team van Miriam tot inefficiëntie en een wirwar van werkwijzen. “Ik ben wel eens anderhalf uur bezig geweest om incontinentiemateriaal te bestellen. Ik wist precies wat ik moest hebben, maar kon nergens terugvinden hoe ik dat kon bestellen.” Het frustreerde haar vooral dat de afspraken erg vaag waren toen ze net in het team kwam. “Als je een werkplan opstelt met het hele team, dan is er een veel betere basis waarmee je kunt werken”, vindt de verpleegkundige.
Hype
Organisatieadviseur Lenette Schuijt herkent dit soort frustraties. Ze schreef verschillende managementboeken en geeft door het hele land trainingen aan organisaties op het gebied van leiderschap en zelfsturing. “Door de hype rondom zelfsturing denkt iedereen dat het per definitie iets goeds is”, legt ze uit. “Het kán inderdaad erg goed werken, maar het is echt niet zo makkelijk als het lijkt.” Medewerkers moeten geholpen worden in het proces en het concept moet bovendien zorgvuldig worden doorgevoerd. “Dat gaat niet van de ene op de andere dag”, zegt Schuijt. “Het kan maanden duren voordat een zelfsturend team écht goed op weg is.”
[ref]
In haar meest recente boek ‘Wat bezielt ons? Van verstarring naar vitaliteit’ beschrijft Lenette Schuijten de verouderde systemen waarin we vast lijken te zitten. Ook gaat ze in op nieuwe levens- en werkwijzen, onder andere in de zorg. Het boek heeft een optimistische toon en biedt nieuwe perspectieven.[/ref]
Motivatie
Toch hoor je in de media veelal positieve verhalen over zelfsturende teams. Niet zo gek, vindt Schuijt, want met mislukte pogingen ga je niet te koop lopen. Ze kent genoeg voorbeelden van organisaties die zelfsturing hebben teruggedraaid, omdat het toch niet bleek te werken. “Als zelfsturing enkel om financiële redenen wordt ingevoerd, kun je er net zo goed meteen mee stoppen: dat gaat niet werken”, beweert Schuijt. Want hoewel zelfsturing op lange termijn wel degelijk leidt tot lagere personeelskosten, moeten de medewerkers wel achter de omschakeling staan.
Miriam beaamt dat: “Sommige collega’s hebben meer feeling voor zelfsturing dan andere. Je hebt mensen die het voortouw nemen met initiatieven tot verbetering en collega’s die daar achteraan lopen. Een aantal collega’s ziet in dat er binnen ons team iets moet veranderen en stopt er energie in om dit voor elkaar te krijgen”, legt ze uit. “Aan de andere kant blijft er binnen het team verzet tegen veranderingen.”
Volgens de verpleegkundige is het daarom belangrijk om binnen het team een goede mix van persoonlijkheden, leeftijd en opleidingsniveau te hebben. “Je hebt niet alleen ‘doeners’ nodig, maar ook mensen die het overzicht kunnen bewaren.”
[ref] 3 tips van Lenette Schuijt om van zelfsturing een succes te maken:
1. Geef teams genoeg mogelijkheden om écht zelfsturend te zijn. Zelfsturing werkt alleen als teams de vrijheid hebben om eigen beslissingen te maken en financiën te beheren.
2. Geef iedereen een eigen rol binnen het team. Dat vergroot de betrokkenheid.
3. Investeer in goede ondersteuning bij zelfsturing. Besteed aandacht aan efficiënt vergaderen, feedback geven en het vastleggen van afspraken.[/ref]
Leiders en volgers
Toch kun je zelfs met de juiste mix niet voorkomen dat er ‘leiders’ en ‘volgers’ zijn binnen een zelfsturend team, meent Schuijt. “Dat is ook helemaal niet erg. De een heeft betere leiderschapskwaliteiten dan de ander”, vindt ze. Het zou volgens haar pas een probleem worden als iedereen op één persoon gaat leunen, want dan heb je alsnog een soort manager binnen het team. “En dat is nou juist níet de bedoeling van zelfsturing.”
Schuijt is dan ook een voorstander van het verdelen van rollen binnen een team. Zo is iemand verantwoordelijk voor bijvoorbeeld het rooster, het ziekteverzuim of de financiën. Maar, benadrukt ze, dat betekent dus niet dat degene die verantwoordelijk is voor het rooster, ook altijd het rooster moet maken. “Diegene heeft de verantwoordelijk dat er elke week een rooster ligt, maar kan die taak prima uitbesteden aan telkens een andere collega die hier tijd voor heeft.”
Vastroesten
Daar zit ook een gevaar aan. Mensen worden immers minder flexibel als ze gewend raken aan een bepaalde taakverdeling. “Het zou ideaal zijn als taken twee keer per jaar rouleren, zodat iedereen om en om verantwoordelijk is voor bepaalde zaken”, vindt Miriam. Toch merkt ze dat, mede door onvoorziene tekorten, taken vaak bij de collega’s blijven liggen die het al goed kunnen. “Als je al weinig tijd hebt en iemand doet al een paar maanden de planning, dan is het makkelijk om haar die taak te laten houden.”
Het personeelstekort is binnen het team van Miriam het grootste probleem. Dit heeft voornamelijk te maken met onverwacht vertrek van collega’s en ziekteverzuim. Invalkrachten liggen niet voor het oprapen en moeten bovendien ook goed in het team passen. Daarnaast werken ze met een urenverhouding van 60% zorg en 40% overige werkzaamheden, zoals het regelen van zaken voor cliënten en vergaderen. “Het is gewoon niet haalbaar om alles te kunnen doen in een team waar de werkdruk zo hoog ligt”, zegt Miriam zorgelijk. “Omdat de cliënten dan voor gaan en we een klein team zijn, schieten de extra taken die je hebt als zelfsturend team er vaak bij in.” Ze benadrukt dat dit in een bestaande organisatie minder het geval is, omdat de verantwoordelijkheid voor bijvoorbeeld het rooster dan bij een planner ligt.
Sturing voor zelfsturende teams
In zelfsturende teams kan het dus heel makkelijk zijn om aan te blijven modderen met problemen. Er is immers toch geen controle van bovenaf. “Een regiocoach komt wel met voorstellen”, legt Miriam uit. “Maar uiteindelijk moet je het probleem toch binnen het team oplossen. En dan speelt weer het probleem van leiders en volgers: want wie gaat dat oppakken?”
Soms is er gewoon iets meer sturing van buitenaf nodig, vindt Schuijt. Ze heeft in haar carrière al ontzettend veel vormen van zelfsturing voorbij zien komen. “Dat gaat van volledige zelfsturing met een landelijk hoofdkantoor, zoals bij Buurtzorg, tot een organisatie die op papier hiërarchisch lijkt, maar waar in de praktijk veel ruimte is voor eigen inbreng”, legt ze uit. Het is dus helemaal geen gek idee om hulp in te schakelen als het niet goed gaat.
In een van de organisaties die ze advies gaf, werd bijvoorbeeld besloten om het ziekteverzuim uit te besteden aan iemand van buitenaf. “De collega’s vonden het niet prettig om elkaar aan te spreken op een te hoog ziekteverzuim”, vertelt de organisatieadviseur. “Dan werkt het juist goed om er een onafhankelijke persoon bij te roepen die de situatie zakelijk kan bekijken.”
Ondanks haar ongeduld, houdt Miriam hoop. “Ik blijf het positief bekijken. We zijn bezig met het oplossen van de problemen, maar het kost gewoon tijd om alles goed op de rit te krijgen.”
De naam van de verpleegkundige (Miriam) is om privacy redenen gefingeerd.
