Conflict in de cockpit

Elke keer als ik in een vliegtuig zit, ben ik onder de indruk van de veiligheidsprocedures. Hoe zal het zijn, vroeg ik me af, als deze strenge procedures min of meer worden overgenomen in de gezondheidszorg? De vraag is vaker gesteld en de analogie tussen cockpit en operatiekamer is populair onder veiligheidskundigen. Niet voor niets is voormalig piloot Benno Baksteen lid van de Raad van Advies van Stichting Zorgveilig.nl.
Onlangs las ik met grote belangstelling het promotieonderzoek van Eva van der Fluit naar conflictsituaties bij KLM-vliegers. Haar uitgangspunt: conflict komt veel voor en verslechtert prestaties en werkplezier. Maar tegelijkertijd kan het ook een bron van vernieuwing zijn. Uit haar onderzoek blijkt dat piloten ongeveer half zoveel conflicten hebben vergeleken met professionals in andere organisaties. Die bevinding maakte mij als coach van artsen en bestuurders nieuwsgierig. Wat kunnen bestuurders en andere professionals in de zorg leren van de KLM-piloten?

Omslag in denken en werken
In de cockpit, net als in ziekenhuizen, kunnen conflicten funest zijn voor de veiligheid. In de meeste gevallen blijft het gelukkig ‘beperkt’ tot minder werkplezier, stroeve samenwerking of niet optimaal functioneren. Dat neemt niet weg dat de gevolgen en impact voor personen en organisaties enorm kunnen zijn. In mijn werk maak ik dat regelmatig mee. Een sessie in een flightsimulator lost dat niet op.
Wat dan wel? Van der Fluit beschrijft dat de vliegramp bij Tenerife, bijna 40 jaar geleden en grootste ooit, een fundamentele omslag in denken en werken binnen de luchtvaart markeert. Uit onderzoek bleek dat de zeer ervaren en gerespecteerde gezagvoerder, die ook vele piloten had getraind, zonder toestemming was vertrokken. Ondanks opmerkingen van de copiloot, zijn ondergeschikte. Sindsdien wordt de inbreng van alle crewleden, ongeacht leeftijd of functie, gebruikt om de veiligheid aan boord te borgen. Het is een van de maatregelen waarbij bewust gebruikt wordt gemaakt van ieders vakmanschap.

[ref]

Conflict in de cockpit
Oordeelsvorming is het primaire proces van professionals. Dit gebeurt steeds vaker samen omdat werk complexer wordt. Hierbij kunnen botsingen optreden. Dit zijn kansen om nieuwe inzichten te ontwikkelen. Dan verbetert de performance. Voorwaarde is dat de tegenstelling niet persoonlijk wordt. Gezamenlijke oordeelsvorming kan echter ook averechts werken door vliegen afvangen, overrulen en machtsspelletjes. Dit leidt tot irritaties en voedt escalatie.
In haar promotieonderzoek onthult Eva van der Fluit hoe KLM vliegers hun prestaties optimaliseren bij beginnend conflict en escalatie voorkomen zodat ze veilig thuis komen. Ook laat de studie zien hoe hun management dit bevordert. Dit is het eerste onderzoek naar conflicten bij vliegers. De onderzoekresultaten zijn van belang voor andere professionals die conflicten de baas willen worden. Een e-proefschrift kunt u gratis opvragen via: e.vanderfluit@gmail.com [/ref]

Aan de voorkant oplossen
Hoe dat praktisch in zijn werk gaat, vertelt Eva van der Fluit in onze ontmoeting. Zij heeft zich als organisatieadviseur gespecialiseerd in conflicten tussen professionals. Organisaties, zo beweert ze, hebben doorgaans te maken met professionals die zeer zelfstandig werken en zich autonoom opstellen. Dat geeft meer kans op conflicten. De cruciale vraag is: hoe kun je die tot een minimum beperken.
Van der Fluit startte haar onderzoek met een verkenning van vijftien conflicten in een academisch ziekenhuis. Dat bood haar onvoldoende nieuwe inzichten, waardoor ze uitweek naar de luchtvaart. Achteraf bekeken was dat een gouden greep.
“Je moet conflicten allereerst aan de voorkant oplossen”, stelt Van der Fluit. “De KLM investeert structureel in maatregelen die bijdragen aan een positief werkklimaat en goede omstandigheden zodat de bemanning niet in een keten van negatieve interacties en prestaties terechtkomt. Bijvoorbeeld een werk- en rusttijdenregeling om fit te blijven en fit je werk te kunnen doen. Maar ook training als vast onderdeel van je werk. Verder wordt er voortdurend gewerkt aan het bevorderen van een zogenaamde just-culture. Niet alleen in de organisatie zelf maar ook daarbuiten.

Systeemaanpak
Halverwege het gesprek vergelijkt Van der Fluit de wijze waarop artsen en piloten worden opgeleid. “Dat gebeurt vanuit verschillende visies. Artsen leren dat er een absolute werkelijkheid is die ‘evidence based’ in kaart te brengen is zodat je weet hoe het zit. Ook lijkt de informele regel ‘een goede arts maakt geen fouten’ overgedragen te worden. Piloten wordt vanaf de eerste dag van hun opleiding bijgebracht dat er geen absolute werkelijkheid bestaat maar dat ieder een eigen beeld van een situatie heeft. Het zit in hun systeem en maakt ze nieuwsgierig naar elkaars visie en gemotiveerd om zichzelf continu te verbeteren. Om van en met elkaar te leren, stellen piloten zich waarderend in plaats van aanvallend naar elkaar op. Zo houden ze elkaar stressvrij, omdat ze weten dat dat nodig is om goed te functioneren. Stress vernauwt je blik en dat vergroot weer de kans op ongelukken.” Piloten stellen zich onderzoekend op en zoeken de dialoog om ieders input te krijgen. Ze weten dat je elkaars blik nodig hebt voor hun eigen vakmanschap en zo het werk samen veilig maakt. Artsen daarentegen worden opgeleid als solist in een omgeving die is doordrongen van evidence-based werken. In die context is het ‘normaal’ om het debat op te zoeken en dat bevordert weer een afrekencultuur. We kennen allemaal de prijs van zo’n cultuur: stress, burn-out en machtsconflicten. Een dialoog voeren vraagt om je kwetsbaar opstellen en bewust zijn van je beperkingen. Dat is (nog) niet gebruikelijk in de medische wereld. Een goede dokter weet immers hoe het zit en maakt geen fouten.

Omdenken
Zijn conflicten dan altijd slecht? Nee. Ze kunnen ook een bron van optimalisatie en innovatie zijn en hoeven niet koste wat het kost te worden voorkomen meent Van der Fluit. “Waar het om gaat is dat je het ziet als leermoment. Zo blijft het klein en wordt het geen machts- of principieel vraagstuk. Een positief werkklimaat bevordert dit. Daarnaast moeten medewerkers hier voortdurend in worden getraind.” Een training gericht op effectief omgaan met het ‘oerconflict’ zoals Van der Fluit dat noemt. “Hiermee bedoel ik het conflict tussen leidinggevende en ondergeschikte. Leidinggevenden willen sturen en controleren en medewerkers willen niet overruled worden. Ze willen juist autonomie. Deze reflex ondermijnt een effectieve samenwerking. Conflicthantering vraagt om contra-intuïtief gedrag.”
Een soort van omdenken zou je kunnen zeggen. In de luchtvaart doen medewerkers dat door te bevriezen. Niet in de zin van ‘vluchten, vechten of bevriezen’ maar door de aandacht te verleggen van de persoon naar het veilig afmaken van de taak. Bij piloten is dat de vlucht. De (potentiële) conflictsituatie wordt bevroren tot het weer veilig is daar wat mee te doen. Emoties krijgen zo niet de overhand en zo voorkom je ‘emotionele kaping’. Het omdenken houd hier niet op. Omdat men elkaars vakmanschap erkent, wordt bij een beginnend conflict verondersteld dat de ander een goede reden zal hebben om te doen wat hij of zij doet. Dit roept positieve emoties op en verbreedt te horizon in plaats van deze te vernauwen.

Leiderschap in de lucht
Het management en de crews van KLM werken bewust en steeds opnieuw aan een positief werkklimaat. Leiderschap in de lucht is het resultaat van bepaalde maatregelen en bovenal een bepaalde attitude die terug te vinden is in het hele systeem. Vanaf de eerste briefing voor een vlucht, waarbij de captain benadrukt dat ieders inbreng van groot belang is voor de veiligheid, het werken met wisselende teams tot en met de lobby voor een just-culture.
Hier kan de zorg naar mijn smaak veel, heel veel van leren. Ik weet zeker dat als de vele overleg- en overdrachtsbijeenkomsten in de zorg op een vergelijkbare manier worden gevoerd dat dat al een enorm verschil zou maken. Dat wil zeggen: open, nieuwsgierig, gericht op leren en continu verbeteren en uitgaand van elkaars vakmanschap. Dat initiëren en durven, valt wat mij betreft ook onder medisch leiderschap. Evenals voortdurend investeren in structurele maatregelen die een positief werk- en leerklimaat en een just-culture bevorderen. Ook in tijden van krapte.
Voor deze omslag in denken en werken is geen (nieuwe) ramp nodig. De kennis is er.
Beste zorgbestuurders en -opleiders, wat gaat u met deze kennis doen?