Als een arts disfunctioneert, zijn de gevolgen vaak niet te overzien. Daarom moeten ziekenhuizen serieus werk maken van loopbaanbegeleiding voor specialisten, vindt kinderarts Peter Gerrits van het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis (CWZ) in Nijmegen.
Fotograaf: Frank Muller | Zorginbeeld.nl
Specialisten komen veelvuldig negatief in het nieuws. Een van de grootste schandalen betrof neuroloog Jansen Steur, die jarenlang verkeerde diagnoses stelde en levens van patiënten ruïneerde. Onlangs nog werden drie cardiologen van het Ruwaard van Putten Ziekenhuis in Spijkenisse door de tuchtrechter berispt. Mogelijk zijn door hun toedoen tientallen hartpatiënten onnodig gestorven.
Disfunctionerende specialisten zijn niet alleen een ramp voor de mensen die het directe slachtoffer van hun handelen zijn, maar hebben veel bredere gevolgen. Hun disfunctioneren straalt negatief af op de vele specialisten die het wel goed doen. ‘De zorg staat of valt bij de vertrouwensrelatie tussen de professional en de patiënt,’ zegt kinderarts Peter Gerrits, oud-voorzitter medische staf bij het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis (CWZ) in Nijmegen. ‘Die relatie komt door de negatieve berichtgeving onder druk te staan. Als deze relatie wordt overheerst door argwaan, komt dat de zorg niet ten goede.’
U vindt dat we in het debat een essentiële kwestie over het hoofd zien. Welke is dat?
‘In de maatschappelijke discussie ligt het accent op disfunctionerende specialisten. Die kunnen we er echter uit filteren. Daar kom ik zo op terug. Minstens zo belangrijk is het dat we zorgen dat al die goede specialisten optimaal kunnen functioneren en dat zij niet afglijden naar disfunctioneren. Preventie is beter dan reparatie. We moeten voorkomen dat mensen slachtoffer worden van de hoge werkdruk, eisen om nog efficiënter te zijn en druk om te presteren.’
Hoe bedoelt u dat?
‘Specialisten werken vaak op het randje van leven en dood. Iedereen kan een fout maken, maar wij kunnen iemand verliezen. Dat geeft een enorme druk. Bij ons is een 7 niet genoeg, het moet minstens een 9 zijn en het liefst een 10. Die verantwoordelijkheid en de hoge drang tot perfectie maken ons ook kwetsbaar. Als kinderarts kan ik een spoedoproep krijgen omdat een pasgeborene niet ademt. Terwijl je dat nog loopt te verwerken en je afvraagt of je het goed hebt gedaan, kun je een kwartier later tegenover een lastige puber zitten. Als vervolgens een collega je aanspreekt, voel je de druk toenemen. Vooral bij jonge collega’s, die met een gezin beginnen, is er een enorme spanning tussen werk en privé. Die spanning mag niet doorschieten naar slecht functioneren. Maar liefst tien procent van de specialisten heeft tekenen van een burn-out.’
Wat zijn de signalen dat het niet goed gaat met een dokter?
‘Er kan een moment komen dat iemand niet voldoende aan zichzelf toekomt. Mensen gaan zich onttrekken aan het overleg, zijn moeilijk aanspreekbaar, gaan snauwen, klagen en worden snel kwaad.’
Voor de zes Santeon-ziekenhuizen, waartoe ook het CWZ behoort, heeft u een loopbaanbegeleiding ontwikkeld, juist ook om te voorkomen dat het misgaat met een arts. U onderscheidt enkele stappen in die begeleiding. Welke zijn dat?
‘Als we het klimaat waarin specialisten werken willen optimaliseren, dan begin je met de werving en selectie. Samen met het team van specialisten stel je een profiel op. Je bekijkt welke competenties de nieuwe collega moet hebben. Als je samen aan de hand van een groepscompetentieprofiel je eigen team bespreekt, zet dat al een verandering in. Vroeger was het meer: ons kent ons. Maar het was veel lastiger om vanuit zo’n situatie bekenden op gedrag aan te spreken. Ook zag je dat mensen enthousiast binnenkwamen, maar snel het gevoel hadden dat ze zich moesten aanpassen aan de bestaande cultuur in een vakgroep, en daar begint al de eerste frustratie. Nu willen we goede mensen binnenhalen, die de teams aanvullen en hun authenticiteit behouden. Mensen die de belangrijke vertrouwensband tussen patiënt en arts kunnen opbouwen en behouden.’
Het is belangrijk om geruchten over mogelijk disfunctionerende specialisten vroegtijdig te signaleren.
Wat zijn de volgende stappen?
‘In essentie gaat het er om dat specialisten open communiceren, reflecteren op hun werk en aan bewustzijnsvorming doen. Dat doen we bijvoorbeeld tijdens intercollegiale functioneringsgesprekken, die bedoeld zijn als hulp en niet als kritiek. We benoemen wat goed gaat en vervolgens wat beter kan. Daarnaast organiseren we ook groepsfeedback. Als je regelmatig je functioneren met anderen bespreekt, ontstaat een klimaat waarin het veilig is om elkaar op gedrag aan te spreken en krijg je een cultuur waarbij een team en de collega’s zorg voor elkaar hebben. Zo voorkom je dat mensen zich geïsoleerd voelen en afglijden. Een blijere dokter is goed voor de patiënt en een betere garantie voor goede kwaliteit van zorg.’
[ref]
5 interventies
In Medisch Contact beschreef Peter Gerrits met Erica Bakkum, gynaecoloog bij het OLVG, de vijf interventies die gericht zijn op het goed laten functioneren van artsen, teams en ziekenhuizen:
1. Aangepaste werving- en selectieprocedure, onderwijsmodules tijdens inwerkperiode
2. Protocol Signalen om vroegtijdig te reageren op geruchten over mogelijk disfunctioneren
3. 360°-feedback voor de complete vakgroep
4. Intercollegiale coaching
5. Levensfasegebonden beleid[/ref]
Welke rol spelen assistenten in opleiding?
‘Vanuit de opleiding geven ze feedback op ons. Het is vast onderdeel van de dagelijkse praktijk geworden. In het begin vonden de assistenten dat erg spannend. Daarom gaat de onderwijskundige met een assistent mee naar het gesprek met een specialist. Ook al blijkt het in de praktijk niet echt nodig te zijn. De assistenten voelen zich vrij genoeg om specialisten aan te spreken.’
Wat als het uiteindelijk toch misgaat met een specialist?
‘We hebben het protocol disfunctioneren. Hierin zijn diverse stadia in het traject van aanpak vastgelegd en geaccordeerd door de gehele medische staf. Als iemand niet goed functioneert, zullen we kijken of er zelfreflectie is en die persoon zich wil verbeteren. Intercollegiale coaching kan onderdeel van dat traject zijn. We hebben in het ziekenhuis zeven specialisten tot coach opgeleid. Dat werkt goed. Zij kennen de dynamiek van de organisatie en begrijpen waar de schoen wringt. Ook is het gemakkelijk om tussendoor een kwestie te bespreken.’
Is zelfregulering wel geschikt om rotte appels aan te pakken?
‘Ik ben stafvoorzitter geweest en ik kan je garanderen dat er doorgepakt wordt als interventies niet werken. Als iemand volhoudt in zijn of haar disfunctionele gedrag, en niet de kans pakt of zelfs weigert om te verbeteren, dan is het tijd om te vertrekken. Het contract wordt opgezegd. Soms kan het op een rustige manier in goed onderling overleg, soms moeten we naar de rechter. Het punt is, je moet een dossier heel goed opbouwen, anders heb je bij de rechter geen schijn van kans. Met onze best practices aanpak bouwen we dat dossier vanzelf op.’
